●地产MBA
一、中国房地产竞争格局
中国房地产业的竞争发展到今天，不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争、品牌的竞争，不仅是一时一地的某个项目的竞争，更是企业的竞争，但归根到底是经营模式的竞争。
今天的房地产竞争格局到了一个异常残酷的阶段，将来能在中国生存下来的房地产企业是哪些呢？一类是已经形成品牌、形成规模的企业；一类是具有市场营造能力并有创新能力，具有灵活快速反应能力的企业。
现在，在中国房地产市场，有一些企业已经形成了非常大的规模。但是，别以为自己现在是个“航空母舰”，就没有风险。“船大难调头、船小好调头”的老话告诉我们，大船有大船的不好，小船也有自己的优势。今天，中国的整个经济结构和企业都将要面临重新洗牌的局面。
二、中国房地产经营模式演变
按功能价值（有形的、实物的，如建筑产品、建材应用、规划设计等）和文化价值（无形的、心理的、理念的、品牌的、附加的价值）两个指标，以及高、中、低三个水平层次，可以将房地产开发模式划分为不同的类型，即高功能价值低文化价值；中高功能价值低文化价值；中高功能价值中高文化价值；高功能价值高文化价值；中功能价值高文化价值；低功能价值高文化价值。这也充分说明，不同的房地产开发商对房地产有不同的开发理念和竞争策略。这也形成了不同的发展形式和竞争层面。
在房地产开发的早期（上世纪90年代初），中国房地产开发商多为“双低”模式，即“房地产＝钢筋＋水泥”的盖房子阶段； 其后（90年代中期），随着市场竞争的加剧，逐步向中、高功能价值低文化价值的模式过渡；再后（90年代中后期），随着同质化竞争的日益加剧，开发商走向中、高功能价值中文化价值的开发模式，在提高功能价值的同时，文化价值日益成为制造产品差异化、超越市场的有力武器； 再后来（90年代末21世纪初），也就是最近一两年，奥园模式、另类模式浮出水面，把主题、概念、理念、文化与生活方式演绎到了极致。
当然，明显不同的是，在超越传统房地产开发模式的过程中，在功能价值方面，三者还是选择了不同的路径，反映到其文化价值上，则表现为有的生动充实，有的比较虚浮。
应该说，“双高”经营模式，必定是最艰巨、最高难度、最富于挑战性的房地产开发模式。
三、房地产开发十大心法
根据我几年来房地产开发的经验，现总结出“房地产开发十大心法”，与大家探讨：
1、把握趋势，适度超前
中国房地产目前最大的特点是房地产成为大众消费品，另一个特点是金融资源迅速往房地产集中，房地产产品更新换代周期由以往的“两年换一面”到“八个月换一面”。
几年前锦城花园、翠湖山庄的出现引发了一轮“更新换代”，一批过时的房子成了空置房。今天，华南板块的崛起，又把广州楼市推到了新一轮更新换代的门槛上。
2、理念先行
从1999年开发广州奥园开始，我们就非常重视“软开发系统”的研究。我们的“软开发系统”，指的是楼盘的开发理念、项目定位、开发模式、策略设计、社区文化、社区生活方式的营造和引导等一套完善的“软开发系统”。这个系统决定了项目从灵魂、神韵、个性到品牌形象的每一个组成部分。有了这个系统，项目就有了生命。
3、快半步营造市场
由于中国的房地产业起步时间比较短，目前阶段创新的空间非常大，从理念创新，到策略创新、开发模式创新、企业机制创新、营理创新，到技术创新各个层面，我们都做了有益的探索，而且这些探索在广州奥园、番禺奥园、上海奥园、南国奥园取得很大成功，目前正往北京、天津、成都等城市连锁开发。
南国奥园创出了多个第一：第一个社区高尔夫；第一个以“学村”概念整合教育资源；第一个“撒野公园”；第一个没有样板房，但“家家都是样板房”。所谓“非创新无以知整合，非整合无以出创新”。
今天我们在澳洲开办了一个新技术研发中心，就是想进一步“贴身紧靠”地与国际居住水平接轨。
4、大盘运动，创造房地产新寡头
大盘开发能瞬间聚集资源，它是一曲交响乐，需要有一流的乐谱、一流的乐队和一流的指挥。
5、发展商要做整合大师
发展商既不自己搞规划设计，也不自己盖房子，也不一定自己做物业管理或自己卖楼，他做的是什么？他应该做行业资源和生活资源的整合大师。
建房子并不难，难的是造家园。如果发展商给予自己的定位是“造家的人”，那么他整合的空间就非常大，业主生活的一切资源都是整合的对象。整合是一个选择、调整、嫁接、控制和监理的过程，要求发展商既要了解专业，又要超越专业。
6、产业化是竞争力
南国奥园从签定购地合同到开盘销售，只用了8个月的时间。这个速度不是赶出来的，而是通过对房地产开发1600多个“工序”的科学组合，模索出了一套保质保量高效率的产业化程序。南国奥园40％是现场施工，60％是工厂加工，使很多环节可以齐头并进，可以互动互补。目前市场竞争这么激烈，有速度就有市场，就能降低成本，就能灵活反应，就能摆脱追击者和狙击者，就能立于不败之地。
7、力争上游，做产业化的火车头
中国入世以后，金融市场将不断丰富。房地产开发最根本的竞争能力不再是拥有土地资源的多少，而是看谁更具备市场整合能力、产品研发能力。未来的竞争中，谁具备这些能力，资源就会向谁集中。千万不能大而全，要发挥专业公司的作用。
从1996年到今天，我们从起步到一个大型综合开发商；从一个项目公司，走向一个专业公司；从一个“地头蛇”，成为“过江龙”，并得到国际资本的大力支持，实现了出效益、出机制、出人才、出品牌、出网络的“五出”效益，特别是有了一支有统一的理念和价值观、有专业水准、有突破能力的职业经理人队伍。奥林匹克花园已成为房地产开发的“战争机器”。
8、市场是做出来的
我一向认为市场不是等出来的，也不是调查出来的，市场是做出来的。“做市场”，就是要在竞争中以原创性的“自选动作”追求独家优势，引导消费潮流。有了做市场的观念，才会从策略到技术多下功夫。奥园每一次销售成功，都是“做市场”的结果。
9、银房整合，帮助买家建立信心
房地产业和金融业的人千万不要忘记：要让买家拿出多年的积蓄来买七十年的生活空间，就一定要帮助买家建立他对未来生活的信心，否则你一个平方也卖不出去。我们必须与买家建立互动的社区文化和金融服务，新世纪的房地产与银行合作，必须具有“经营业主”的意识。
10、要打造品牌，必须成为市场领跑者
当开发商有了原创性的理念创新，并且建立起对这种理念从硬件到软件的支撑体系，就会成为市场领先者，就有了自己的唯一性。在这个基础上，就有了话事权，就有了权威性。这种自选动作就会成为新的标准，而这些标准是建立自己品牌的基础。
四、中国房地产发展预测
根据目前国内经济形势和我个人的理解，对中国房地产发展的未来格局，作如下预测：
1、房地产将进入新的洗牌阶段。
今后能生存下来的是：有品牌的大象和灵活创新的小猴。
2、今、明二年，是房地产企业兼并重组年。
有品牌、有良好经营模式的企业将成为“火车头”，没有品牌的企业成为“火车厢”。
3、银房整合，开创地产业金融新资本。
20世纪80年代初，香港金融业与房地产业密切结合，形成了由银行金融业支配地产集团运作、银行和地产商实力重新排名的局面，对银行业务质量和房地产业发展产生了巨大的推动，扩大了房地产市场容量，并使银行业务多元化。
目前中国的房地产市场已经迎来大众消费时代，如果银行与房地产企业都有此共识，将会拥有市场竞争的权威性和排他性。
“奥龙计划”是最终目标是要使“奥林匹克花园”成为中国房地产连锁经营的第一品牌，成为中国社区健康产业的市场领导者和第一品牌。当然，要做到这一点难度是特别大的。每当有顾虑和信心不足的时候，我就记起萨马兰奇先生勉励我们的话：“我向奥林匹克花园住宅区的开发建设者表示祝贺，你们的概念和大众体育所倡导的方式是一致的。”