费用控制在监理工作中的地位作用及公司对策

在监理工作中，根据宁波索宝和苏州爱而泰可两个项目对比，我体会到费用控制是监理工作的核心。之所以提着两个项目是因为其具有可比性。两个项目都是外商投资的建厂项目，都是由海诚公司二所设计，都是在设计准备不充分的条件下招标、签订合同及开工的，都是上海外地项目，都因业主原因发生大量设计变更，都是在监理人员不足的条件下施工的，但是由于监理采取的策略不同，使监理方在业主方和项目中取得了不同的社会效益，项目的结果也不同。

在牢牢抓住费用控制这个核心后，即掌握了项目监理的主动权，其他各项监理工作便可以有条不紊的进行，工作也能取得业主的认可，工程进展利于向监理有利的形势转化。具体表现在业主不在对监理工作挑剔，监理费可以按期支付，在延期时可以争取到一个好价格，等于项目二次经营，增加项目利润。在处理对待质监站的问题上，也可以获得施工单位的帮助，不必过于费心。在质量、进度控制方面更易达到监理目标，在项目总体质量上，更有利于达到设计要求，项目顺利竣工，业主早日、顺利投产。在监理人员的生活问题上，很多困难也可以迎刃而解。反之，如果没有抓住费用控制这个核心，则在以上各方面都会遇到困难。

在宁波索宝项目中，由于监理未能抓住费用控制，因此没有掌握项目的主动权，导致监理工作处处被动。索宝项目招标时监理未参与，项目没有标底，业主仅凭海诚公司提供的一份估算的工程量清单招标，确定了施工单位。但这份工程量清单是依据初步设计编制的，缺项漏项严重，再加上在项目实施过程中，业主不停的在修改，到基础以后的施工图发生较大的变化，当然原先的工程量清单就不再满足工程进展的需要。因此发生施工单位申请工程进度款与合同价款出入较大的情况，因此业主提出监理公司应就现场已完工程进行工程量计量，并对变更增加项目进行工程量计量。虽然监理合同中没有费用控制这一条，但按照监理规范此要求也属合理。但监理现场仅一名监理员，不懂预算，我也不是土建专业，也没有时间，因此尽量推脱。虽然大概给施工单位审核了进度工程量，但是业主不满意，因此向海诚程总裁发了投诉函。这时候监理工作异常被动，施工单位因拿不倒工程款而拖延进度，施工质量马虎，安全也舍不得投入，并且有对立情绪，监理的威信得不到树立，工作很难开展。因此业主又对监理工作有看法，认为监理在现场无工作表现，监理费也不按时支付。

反思如果当时监理能够拿出一份工程量清单，则所有的局面都会改观。首先业主不会对我方有意见，反之会更加信任监理，提高监理的地位，又会促进监理对进度、质量的管控。（当然还有一个原因是我的英语水平差，不能和外方经理直接沟通，外方的翻译又是施工单位项目经理的亲戚，因此好多问题又不能通过翻译沟通，因此有很多建议无法向外方经理提出，这也是工作没有到位的地方。）

在程总裁到现场与甲方谈判后，设计方有重做一份工程量清单，但是，这份工程量清单由于种种原因仍与现场有较大出入，另我方在现场仍无法进行费用控制，最后我根据合同，采取放弃策略。此后监理方在项目进展中完全丧失主导权，完全处于从属地位，仅在施工单位质量检验中进行控制，仿佛成了施工单位的质检员；而且施工单位也越来越胆大妄为，甚至和业主也对着干，质量控制越来越难，安全管控阻力也非常大，通常施工单位表现为阴奉阳为，监理无奈之下仅通过发出监理工作联系单来保护自己，进度控制就更无从谈起，现场已无可作为。因此业主也经常表现出对我方的不满情绪，最直接的表现就是拖延监理费。

另外，索宝项目在宁波，在上海外，当地建设行政管理部门开始对我们应该说存在看法，管理比本地监理单位更加严格。例如监理单项登记延误，监理人员不足，总监不常在现场等自身问题，都是依靠当地的施工单位去活动的。记得其中有一次质监站抽查工地，因总监不再现场、监理人员不够等问题要扣分，还是通过施工单位去打招呼才予以免除。因此在有些问题上又不能过分开罪施工单位。

最后在项目即将结束时，施工单位又因为工程进度款的事与业主闹僵，现场出现停工。起因是施工单位申报一二月份进度款。原合同额为900万，经我方审核签出的进度款为1400万，而业主已支付了1800万，但是施工单位仍要再申报400万。施工单位直接向业主申请，但业主要我方审核。我方认为已出超太多，但又不能确定工程量清单与价格，无奈之下向业主建议找审计公司审计，按照审计结果执行。在外方和施工方接受这一意见后，项目开始继续施工，并于2005年4与11日开竣工验收会议。

在苏州爱而泰可项目中，由于监理抓住了费用控制这个核心，从而掌握了项目的主动权，使监理工作始终处于有利位置。项目前期与索宝基本类似，同样项目招标时监理未参与，项目没有标底，业主仅凭海诚公司提供的一份估算的工程量清单招标，确定了施工单位。同样这份工程量清单是依据初步设计编制的，缺项漏项严重，再加上在项目实施过程中，业主不停的在修改，到基础以后的施工图发生较大的变化，施工单位按照新施工图重新上报了一份报价，比原合同价超出4000万（原合同价位3100万元，施工单位新报价为7100万元），因此业主又向监理公司提出对变更增加项目进行工程量计量的问题。这次的业主代表是中方人员，语言沟通没有障碍。我当时建议找当地造价咨询单位重新做一份预算，得到认可，并委托我帮助寻找，并且要我协助并把关。我通过关系找了两个预算熟练人员，并且整理提供了相应的资料，帮助业主做出了预算。另外，又应业主的要求，对设计进行了价值工程分析，优化设计，降低了成本。最终协助业主将合同价格降至5137万元（包括部分额外费用），因此赢得了业主的信任和尊敬，从而在施工单位面前树立了威信，掌握了监理工作的主动权。同样在施工阶段监理人员少，但不再一直提出，对监理处的一些小错误也不深究。在当地质监站方面业主也替我们说好话，施工单位也主动去打招呼，因此没出现过太大压力。同时在质量控制方面，更加有利于严格管理，施工单位不敢马虎；在进度控制方面，通过自己的努力，在工程量及施工经验的基础上，编制了总进度计划，并通过与施工单位协商，使进度得到有效控制。有效监督了施工单位的质量保证体系、安全保证体系，使现场施工有序进行，而且施工单位还取得了苏州市文明工地的荣誉。另外，监理费及时支付，在延期服务方面，也取得较好的价格，相对来说取得了较好的经济效益。但我的更深的体会是取得了良好的社会效益。为今后在苏州做监理项目打下一个良好的基础。

从以上的对比，可以看出费用控制在监理工作中的重要性。当然一个项目的成功还有多方面的因素，不能一概而论。我的想法是这样的：公司内部是否可以就这一问题展开讨论，这个论点是不是成立，如果成立，有没有必要推广，如果要推广，有哪些困难。我的具体想法是：公司设立预算部门，招预算员，初期大概2~3 人即可，服务于项目，主要针对监理费用控制一块；还可以看情况做一些审价工作。当然这样做是有风险的，但如果加强控制，应该是可行的，而且收益也较大。

以上虚言，仅供参考。