工程项目施工进度控制理论
进度是指工程项目实施结果的进展情况，以项目任务的完成情况来表达。在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物（工作量）、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是工程活动。
施工进度控制是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度总目标的实现，可以从五方面考虑：德尔菲（Delphi）专家评议法，即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计，根据正常施工速度来确定正常工期作为施工进度控制总目标；以正常工期为基准，通过工期成本优化来确定最优工期作为施工进度控制总目标；以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标；蒙特卡罗（ Monto.Carlo）模拟的方法，即采用仿真技术对工期的状况进行模拟；用三种时间估计办法，即对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的（一切顺利）的值（OD），最悲观的（各种不利影响都发生）的值（PD），以及最大可能的值（HD），则持续时间（MD）：MD=（OD+4HD+PD）/6.
一、进度控制的指标
1.持续时间。常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。
2.按工程活动的结果状态数量描述。当项目的任务仅为完成分部工程时，这些指标比较反映实际。
3.已完成工程的价值量。即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算，这是常用的进度指标。
4.资源消耗指标。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标。
二、进度控制的过程
1.保证项目及各个工程活动按计划及时开始，记录各活动的开始和结束时间及完成程度。
2.在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况。
3.安排下期工作，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况。
4.对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标要求。
三、进度控制的表达
（一）表达内容
1.掌握各工程活动的实际工期信息，记录并报告工期受到的影响及原因。
2.工程活动所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。
3.预期工程活动到结束尚需要的时间或结束的日期。
（二）表达方法
1.用横道图反映项目进度状况，主要应用于：项目初期总体计划；上层控制者的掌控信息；网络分析的输出结果，一般借助于美国微软公司的Microsoft Project软件。
2.用网络计划反映工程进度状况，一般借助于梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。
3.总项目的完成程度分析
按统一的指标（例如成本、劳动力投入或工期等）进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到里程碑期已完成的百分比。
四、施工项目进度控制原理
（一）动态控制原理
施工项目进度控制是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始，计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因，调整原有计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
（二）系统原理
1.施工项目计划系统
进度控制首先必须编制施工项目总进度
计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 （旬）作业计划等，这些计划组成施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。
2.施工项目进度实施组织系统
施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标完成任务的。施工项目经理和有关职能部门都按照施工进度规定的要求完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。
3.施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。
（三）信息反馈原理
施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，上层控制者经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
（四）弹性原理
施工项目进度计划周期长、影响进度的原因多，在确定进度目标时，要进行实现目标的风险分析。计划编制者制定施工项目进度计划时要留有余地，即使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，通过缩短剩余计划工期的方法，达到预期的计划目标。
（五）封闭循环原理
项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
（六）网络计划技术原理
网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
五、进度拖延原因分析及对策
（一）进度拖延原因分析
1.工期及相关计划的失误
（1）计划时忘记（遗漏）部分必需的功能或工作；
（2）计划值（例如计划工作量、持续时间）不足；
（3）资源或能力不足，例如没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作；
（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率；
（5）业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。
2 .边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的；
（2）外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成；
（3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划；
（4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。
3 .控制过程中的失误
（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通；
（2）工程实施者缺乏工期意识；
（3）项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的逻辑关系（活动链）认识不足，工程活动的必要的前提条件准备不足，导致工作脱节，资源供应出现问题；
（4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延；
（5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧；
（6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时；
4.其它原因，例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
（二）解决进度拖延的对策
1 .基本策略
采取积极的措施赶工，以弥补已经产生的拖延。措施：调整后期计划，采取赶工措施，修改网络计划。
2 .可以采取的赶工措施；
（1）增加资源投入；
（2）重新分配资源；
（3）提高劳动效率；
（4）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等；
（5）优化网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系；
（6）合并工程活动，特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，实现缩短工期；
（7）修改实施方案。