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高速公路机电工程项目成本管理研究

来源:   2021-07-22 11:57:46

摘要:一、工程项目成本管理体系的建立作者按照施工企业单位通常所采用的“公司——项目部”二层主体架构来建立成本管理体系,即一级集团公司财务管理层和二级基层项目财务管理层。集团公司是利润的中心,明确企业的赢利性...

一、工程项目成本管理体系的建立

作者按照施工企业单位通常所采用的“公司——项目部”二层主体架构来建立成本管理体系,即一级集团公司财务管理层和二级基层项目财务管理层。集团公司是利润的中心,明确企业的赢利性的经济组织,突出了企业的一切经营管理活动,其最终目的是价值最大化。项目部是工程项目主营业务降低成本的中心,必须完整准确地做好工程施工中的原始记录,准确及时核算施工过程中发生的各项费用,做到可靠预计、正确计量、客观反映,为分析成本费用提供可靠数据。基础工作是成本管理的重要环节,集团公司必制定好相应的招投标管理、经济合同管理、工程概、预算管理、计量检验管理、原始记录管理等主要基础工作,建立全面合理的工程项目管理体系。

二、工程项目投标定价的成本管理

(一)成本核算

随着市场竞争机制的完善,机电行业市场投标竞争日益激烈,合理的中标价格成为企业盈利的基础。在项目投标前期,公司对项目所有产品的成本进行严格测算,如果投标价格远低于标底价格时,企业就要承担相应的亏损,而这种损失通常金额较大,是难以通过管理和技术手段可以挽回的。因此在投标过程中,企业应采取多种经营策略和技术手段对项目进行前期详尽分析,包括对设备材料价格市场行情的掌握,自身工队承揽任务能力的评测,区域环境因素的影响,企业资质等级的限制,企业近年内财务状况是否满足要求等全方面工程信息。企业根据自身技术情况、管理水平制定出合理投标报价,为工程项目今后的成本管理打下坚实的基础。

(二)联合设计

项目中标后,对所有的工程量清单再次进行详尽核查,主要是对设计与现场情况不符合、设计遗漏等问题一一进行汇总。通常中标价往往已经低于标的价格,所以在差补缺漏的过程中,只要找出一处遗漏的部分,项目的成本费用又将增加。为了保证整个系统的完善性及项目的正常运行,公司应严格按照设计意图及项目实施性和使用性的要求,完成联合设计工作,既保证整个机电系统的完善性,又将本项目的实际成本核算控制做到详尽。

三、工程项目实施过程成本管理控制

(一)设备材料采购的成本管理

高速公路机电工程施工合同中80%以上的成本为设备材料的购买支出,设备材料质量价格的控制成为整个项目成本管理的关键。企业应制定设备材料采购制度,集中招投标,统一采购,加强对大宗材料、设备采购环节的监控管理,综合利用和统一调剂采购物质和货币资金,堵塞采购管理中存在的漏洞,降低采购成本,使采购工作更加规范化、专业化,做到有章可循,按照公平、公开、择优和信用的原则,在满足技术指标和质量要求的前提下货比三家,实现适质、适量、适价采购,提高工程项目经济效益。

(二)物质供应的成本管理

为更有效地对施工计划进行控制,在项目物资管理过程中应提前做好工地料库建设,具备接收、存储材料设备的能力,以满足施工人员进场的要求。严格进场设备材料、器材、设备的接收、检验、入库等工作,认真作好记录和签认工作,未经检验或检验不合格的设备材料,不得使用,避免因质量问题造成返工现象。根据施工进度要求,编制月、旬、周物资供应计划,并根据施工的实际进度情况,及时修正供应计划。设备材料的提供根据施工进度及设备供应计划合理安排,尽可能满足运抵施工现场的设备经过开箱验收检查后即可直接就位安装,最大限度节约仓储费用以及二次搬运带来的成本增加。

(三)人工费的成本管理

工程的管理,关键在于对“人”的管理,只有将各职能部门充分调动起来,统一指挥,协调一致,才能最大限度地发挥主观能动性,保证工程顺利进行。项目部根据施工前期的组织计划,挑选有类似经历的、经验丰富的工程管理人员、技术人员、技术工人组建精干、高效的施工队伍进场施工,根据实际情况平衡施工条件,合理安排工序,充分利用有效工作时间,提高生产效率,避免窝工、怠工、返工情况的发生。对工程施工人工费的控制应当以施工队完成的产值大于全年工资总额为考核标准,否则将发生亏损。另外应当加强对零散雇工的管理,减少非生产人员的雇用数量。

(四)机械使用费的成本管理

项目实施前,做好施工机械、仪器仪表的准备工作,使施工所需机具及仪器仪表处于良好状态,确保进场机械设备技术状况达到I类标准,按时进场,满足施工生产的需要。合理调配设备施工设备仪器,加强设备维护保养,提高设备利用率和完好率,切实降低设备燃油消耗费和维修费用。充分利用社会闲置设备资源,加强设备租赁使用计划的管理,有效降低固定资产的购买支出。在保证完成施工生产任务和保证工程质量的基础上,严格控制机械费用成本的支出,以降低工程项目生产成本。

(五)非生产性支出的成本管理

工程项目非生产性支出主要来自项目管理人员的相关费用,这部分的支出可缩性很大,项目部应在成立建设初期,根据人员编制数量、工程项目生产周期等情况,将项目部管理费用做出分析预测。根据工程量的大小,确定合理管理费用金额,依照总量控制的原则,将各项费用支出层层分解,分项考核。公司应当建立严格的审批、报销制度,不得随意突破规定权限,财务人员要认真执行有关制度并实施监督,项目部管理非生产性支出必须在公司审定的预算范围内,防止项目费用成本随意升高。

四、工程项目成本管理分析与考核

(一)工程项目成本分析

工程项目的成本分析就是做好成本原始发生原始资料的收集、汇总和整理工作,对项目实际成本与预算成本之间形成的差异因素进行分析,找出影响成本升降的因素,及时纠正偏差,以寻求进一步降低成本的途径。工程项目管理人员与财务人员应当根据施工进展情况定期进行月(季、年)度工程成本分析;按照成本项目专项进行成本分析,包括设备材料成本分析、人工费分析、机械费分析、间接费用分析等;根据特点要求与相关事项分析,包括生产经营情况分析、资金增减和周转情况分析、利润盈亏情况分析、财务风险因素分析等。由此可见,工程项目成本分析也是降低成本提高项目经济效益的重要手段。

(二)工程项目的成本考核

工程项目成本考核是对工程项目成本盈亏进行综合考评认定,企业应按照成本费用责任层次和管理环节,应建立以成本降低额、成本降低率为主要指标的考核体系,开展全员、全费用、全过程、全工期的项目成本考核管理。特别是对项目主要负责人在工程成本管理过程中的责、权、利进行全面考核。实行工资与绩效挂钩,按规定兑现奖罚,把成本管理考核责任制落到实处。成本管理考核奖罚只是管理措施,最终目的是为了实现全面质量管理,提高工程质量,增产节约,增收节支,降低成本费用,按期完成既定的责任指标。

五、结语

总之,成本管理在高速公路机电工程项目发挥了愈来愈重要的作用,为工程项目降低成本节约开支,提高资金使用效率,实现企业最优价值,做出了不可替代的贡献。随着网络科技和大数据时代的到来,给工程项目成本管理的内容职责、核算方式、控制体系赋予了新的涵义。做为工程项目财务人员应当与时俱进,积极学习更新财务知识,精通信息化管理流程,以项目成本核算管理为立足点,做到“跳出会计看会计”,进入到工程项目业务层面,在施工过程当中有效控制成本费用,深刻揭示成本管理数据背后生动的意义,与公司和项目管理人员共同努力,确保企业在机电工程行业市场的竞争优势。

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